大家常认为，作为组织核心的领袖，他们应该是最坚定的一群人。从某种程度上来说确实如此：因为有薪资保障，即便对管理方式不满意，他们可能也会继续留任——但这仅仅是为了维持生计。这并不代表他们对工作充满热情。事实上，除了这种情况，在领导文化不健康的组织中，领导团队成员往往是最先选择离开的。为什么会这样呢？因为他们具备领袖的洞察力，最容易发现管理层面存在的问题。对他们而言，领导力至关重要，所以当面对不当管理时，他们也最容易感到失望。
成熟的领导团队成员都明白，要带领好团队不是件容易事。因此他们会体谅在摸索中前行的团队领袖，主动提供反馈和建议。成熟的领袖懂得如何婉转地提出建议，提供切实可行的解决方案和支持。但是，如果团队领袖长期充耳不闻，最终许多核心带领人都会选择放弃离开。你或许还能留住几个盲目附和的亲信，但这绝不是一个健康的领导团队。
如果领袖都离开了，留下的会是什么？跟随者。而组织的发展必然很快就会遇到瓶颈。如果你满足于庸碌的阿谀奉承者，或是“新领袖加入——精疲力尽后离开”的恶性循环，那么团队只剩下跟随者倒也无妨。但是，如果你希望打造一个富有进取心、能制定睿智长远决策、具有良性文化氛围的组织，你需要的是真正的领袖团队。
为什么领袖会选择离开？
某些人在组织管理方面天赋异禀，但这反而容易让他们陷入一个误区。这类人通常目光长远、善于制定战略、行事果断、处事严谨。在他们的管理下，每位下属都清清楚楚地知道该做什么、怎么做、如何改进。然而，如果不能与其他管理技巧和价值观达成平衡，这种指令型领导的优势反而会变成短板。果断会变成固执己见，权威会变成独断专横，规章制度会变成无形枷锁，激励手段会变成控制工具。
那么，问题究竟出在哪里？难道是神在赋予他们进取精神时出了差错？这要看是什么在驱使着他们。怀着敬畏之心的进取心本是好事（提前 3:1）。但如果是源于内心的不安全感、自负心理、控制欲望以及未能化解的原生家庭问题，这些追求进步的动机就需要好好反思和调适。如果这些目标明确的管理者能够正视自己潜在的致命弱点，他们反而可能成为组织管理中不可多得的人才。经历过对自身缺陷的认知、自我觉察和反省之后，他们会更加懂得欣赏和重视那些性格特点、专业技能各不相同的人所具备的智慧与才能。这时的他们，已经做好准备与神安排在身边的同工携手共进，而不是居高临下地发号施令。
有一类领袖不喜欢事事插手，他们相信神会指引组织的未来发展。这种人天性不爱过多干预他人。从好的方面来说，他们会花时间耐心观察一个人是否具备成为领袖所需的成熟度和才干；在任命之后，他们会给予这些新晋领袖充足的发展空间和时间，让他们自由发挥创意、制定策略、施展才能。他们既有耐心，又懂得适时给予支持。
但是，这种放任自流的管理方式最大的问题在于容易滑向懈怠：缺乏指导的新晋领袖慢慢会产生被忽视的感觉。要知道，他们也需要明确的发展方向、良好的协作环境、主动指导和及时反馈。如果缺乏有力的领导，当组织逐渐失去奋斗目标和工作效率时，就会日渐式微。而那些对组织漫无目的和管理疏离感到失望的新晋领袖，往往会成为第一批选择弃船的人。
这时，主管所谓的“耐心”（本是一种美德）已经异化成了“消极怠工”（变成了问题）。在“相信神自有安排”的托词下，他们实际上是在逃避自己应尽的责任。
事必躬亲的领袖能转变成懂得放权的管理者吗？过于放任的领袖能变得更加积极主动吗？对这个问题的答案，既是肯定的，又是否定的。向那些持有不同领导风格的人学习固然是应该的，但想要完全转变成对方那样却是不可能的。
每一类型的领袖在很大程度上都会保持与生俱来的优缺点。即便你竭尽全力想要转变成另一种类型，最终也只能是浅尝辄止。把所有精力都投入到弥补自身不足上，并不能把短板变成优势。你经过努力而略有改善的弱项，永远无法企及那些天生就具备这些特质的人所展现出的自然优势。
那么，解决方案是什么呢？首先要从重新认识自己的不足开始，要认真对待那些往往与优势相伴而生的诱惑；同时要学会欣赏那些具有不同天赋和性格特征的人。
在调整好心态之后，具体该如何行动呢？不管你的教会组织架构如何，你都可以任命一位具有决策权的副手，用他们的特质来平衡你的领导风格。不要过分拘泥于组织架构图的划分，而要真正愿意考虑他们的观点，善用他们的才能。无论你的管理体系是怎样的，即便从名义上看他们是你的下属，你也要把这个人视为合作伙伴。当然，他们需要认同相同的愿景和价值观，但你真正需要的是一个与你性格特点迥异的人，并赋予他们实际的权力。你需要学会信任他们、倾听他们的意见，让他们能够切实影响你的领导方式。这种改变要做到让旁人都能看得见，尤其是在你手下工作的那些志愿领袖们。这样，他们就会开始感受到被恰到好处地带领，而不是觉得管理过度或管理不足。他们会重新对教会产生归属感，而不是整天盘算着离开。
译：变奏曲；校：JFX。原文刊载于澳大利亚福音联盟英文网站：How to Lose Your Leaders
